Příčiny dysmotivace v pedagogických týmech škol

Mgr. Lenka Polášková

Krizové situace v organizacích jsou nevyhnutelné. Je potřeba si uvědomit, že jejich existence je závislá na vytváření kompromisů a prevenci. Ke konfliktům a krizovým situacím bychom se měli stavět čelem, jsou prostředkem pro zlepšení a zejména následnou prevenci. Dlouhodobé neřešení těchto problematických oblastí vede k frustraci jednotlivce i celého týmu a následně k dysmotivaci.

Mentoři se staví k řešení těchto problémů jako k dlouhodobému, náročnému a přesto tvůrčímu procesu. Negativní chování na pracovišti může mít různé podoby. Například neochotu spolupracovat, nezájem o práci, neochota spolupráce s vedením školy nebo členy týmu. Nejsložitějším článkem procesu práce s jednotlivcem je pojmenování příčin. Motivaci v týmu nastavují klíčové faktory, jako je pocit smysluplnosti práce a přínosu, příležitost k seberozvoji a učení, spravedlivé odměňování, otevřená a respektující komunikace, pozitivní a podporující pracovní atmosféra, jasně definované cíle a dostatečná podpora od kolegů i vedení. Důležitý je také pocit ocenění a poskytnutí zpětné vazby za odvedenou práci. Právě z tohoto důvodu je nezbytná změna ve smýšlení a koncepci hodnocení zaměstnanců – pedagogů. Hospitační činnost by neměla být pouhá kontrola, ale především metodická podpora. Ani na ní však nelze hodnocení stavět. Je to málo… Systém hodnocení by kromě hospitační činnosti měl zahrnovat také smysluplně nastavený systém sebehodnotících – autoevaluačních činností a komunikace. Motivace je hnacím motorem, který pohání lidi k tomu, aby zdolávali výzvy, vytrvali v jejich překonávání a byli otevřeni změně a inovaci.

Ztrátu týmové motivace způsobuje zejména nedostatečné vedení, špatná komunikace, absence jasných cílů, nedocenění, nadměrný pracovní tlak, syndrom vyhoření a toxické pracovní prostředí. K demotivaci přispívá také nedostatek podpory pro rozvoj zaměstnanců, monotónnost práce, nuda nebo dlouhodobý stres.

Faktory, které ovlivňuji motivaci se prolínají oblastí managementu lidských zdrojů, tedy řízením týmu, nastavováním úrovně pracovního výkonu a komplexně požadavků na pracovní výkon, dále osobní okolnosti, zdravotní okolnosti a celkově klima a prostředí.

Rezervy v oblasti managementu lidských zdrojů – řízení týmu:

Nedostatečné vedení

Vedoucí týmu, který neposkytuje jasné instrukce, podporu a pravidelnou zpětnou vazbu, může způsobit zmatek a demotivaci.

Špatná komunikace

Nedostatek efektivní komunikace na pracovišti vede ke ztrátě soudržnosti, špatné atmosféře a snížené ochotě sdílet nápady a řešit problémy.

Chybějící týmová /kolegiální kultura

Absence pozitivní kultury spolupráce vede k nedostatku důvěry mezi členy týmu.

Rezervy v oblasti nastavení procesů na úrovni požadavků na pracovní výkon:

Nejasné cíle

Když členové týmu nevědí, co je jejich hlavním cílem nebo jaké jsou priority, mohou být zmatení a ztratit zaměření.

Nedostatek ocenění

Pocit, že jejich práce není uznávána, přispívá k poklesu motivace a pocitu nedocenění.

Nedostatek prostoru pro růst

Zaměstnanci, kteří nemají příležitosti k rozvoji a růstu, mohou ztratit zájem o svou práci.

Zdraví a osobní okolnosti:

Syndrom vyhoření

Dlouhodobý stres, pracovní tlak a emoční vyčerpání mohou vést k syndromu vyhoření, které snižuje výkonnost a motivaci.

Osobní problémy

I vnější faktory, jako jsou rodinné nebo zdravotní problémy, mohou negativně ovlivnit pracovní výkon a motivaci.

Nadměrný pracovní tlak:

Přílišný tlak a stres bez možnosti kompenzace v osobním životě je silným demotivačním faktorem.

Dlouhodobě neřešené krizové situace na úrovni mezilidských vztahů na pracovišti způsobí vznik toxického prostředí. Negativní a toxická atmosféra na pracovišti snižuje chuť do práce a způsobuje pokles produktivity.

Pokud je nedostatečný pracovní výkon důsledkem nesprávného vedení nebo nevhodného systému, lze realizovat následující kroky:

• Identifikovat a pojmenovat oblasti nedostatečného, pracovního výkonu.
• Definovat příčiny nedostatečného pracovního výkonu.
• Dohodnout se na nápravě.
• Zajistit podporu.
• Sledovat pokrok a poskytovat zpětnou vazbu.
• V krajním případě zahájit disciplinární kroky.

Jak si ale poradit, aby situace nezašla příliš daleko?

Pokud jste ředitel(ka), zamyslete se nad těmito oblastmi:

• Je Váš tým dobře organizován?
• Je členům týmu jasné, co se od nich očekává?
• Spolupracují členové týmu, lidé na pracovišti mezi sebou?
• Jestliže existují mezi členy týmu nějaké konflikty, jsou řešeny a jakým způsobem?
• Jak s motivací na pracovišti pracujete?
• Do jaké míry se Vám daří řídit pracovní výkony?
• Co lidé ve Vašem týmu zvládají a jaké mají rezervy?
• Co můžete změnit a ovlivnit Vy, jako leader?

Jak by se leader měl zachovat? Jak mít situaci pod kontrolou?

Doporučuji:

• Nezametat problémy pod koberec. Žádná krizová situace se sama od sebe nevyřeší, ani nezmizí.
• Zcela jasně a konkrétně se vymezit vůči nepřijatelným formám chování jako je hodnocení práce kolegů/kolegyň, zákulisní praktiky, pomluvy, vyčleňování jedince z kolektivu…
• Být objektivní. Nevěřte svým favoritům. Skutečnost, že vedoucímu pracovníkovi vychází jedinec vstříc, plní jeho pokyny, komunikuje, neznamená, že se v rámci týmové spolupráce nebude jednat o jedince, který vyvolává krizové situace a nevolí zákulisní, nevhodné praktiky.
• Nevyhýbejte se komunikaci s jedincem, u kterého víte, že je původcem konfliktů a krizových situací na pracovišti. Posilujete tím jeho vliv na celý kolektiv.
• Nastavte v organizaci jasný a transparentní systém řízení a požadavků na pracovní výkon.
• Nastavte v organizaci transparentní systém odměňování.
• Buďte bdělí, předvídejte a mapujte manipulativní techniky ve Vašem týmu.

• Nestavějte se zády k prevenci. Velice často se v rámci mediační praxe setkávám s větami:. 

1. Nám se to stát nemůže.

2. Jsme super tým.

3. Dávám holkám volnost, chci jim práci ulehčit.

4. U nás žádná krize není.

5. Nikdo tady nemá žádný problém.

6. Jsme dospělí - tak snad se dokážou všichni domluvit.

7. Šikana na pracovišti se nás netýká.

• Nebuďte k tématu krizových situací na pracovišti sarkastičtí-

• Věnujte v rámci dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků pozornost rozvoji pedagogického týmu v oblastech tzv. soft skills. Tedy komunikace, spolupráce, prevence krizových situací na pracovišti, předcházení nevhodným a neetickým formám chování na pracovišti, komunikace s agresivním a nespolupracujícím rodičem, kolegou/kolegyní.
• Myslete na seberozvoj a sebe péči. Duševní hygiena a odpočinek je důležitou součástí každého manažera a leadera.

Závěrem

"Základ úspěšného leadershipu tkví v práci s posláním - v jeho definici a jasné a pravidelné komunikaci. Lídr stanovuje cíle, volí priority, určuje a udržuje standardy." 

Peter Drucker

Slovenský ekonom a filozof